border=0

L'art de conduire les gens

Tout le monde est heureux de travailler avec des collègues obligés, des subordonnés de bonne foi et des leaders objectifs. Mais pas tous et pas toujours ... Il est trop fier, c’est passif et apathique. L'un n'est pas fasciné par ce travail, l'autre est généralement un franc-bum. Et ceux-ci ont toujours bien fonctionné, mais tout à coup, pour une raison quelconque, ils se sont "détériorés". L'un est jaloux, l'autre n'aime pas le patron - et tous deux le mettent très habilement dans le coin, etc. Tous les cas de comportement négatif de travailleurs sont innombrables.

Mais les résultats sont toujours sans équivoque: conflits, délais non respectés, travail de mauvaise qualité, heures de travail ennuyeuses, roulement du personnel.
Faire face à de tels phénomènes à première vue est simple: se débarrasser de, bannir, éduquer. Mais tout manager expérimenté sait qu’en fait, c’est tellement difficile! Quand faut-il s'en débarrasser, si le travail est déjà inondé? Comment expulser, si un nouvel employé pour un poste vacant est plus difficile à trouver chaque année et que la quantité de travail ne diminue pas? Et que sera ce nouveau - peut-être pire que l'ancien?

Il reste une chose à faire: éduquer, anticiper le comportement des travailleurs négligents et neutraliser les manifestations négatives avant qu’elles n’entraînent de graves conséquences. Et ici beaucoup dépend du style d’activité caractéristique de chaque dirigeant.

Alors, qu'est-ce qui est le plus souvent compris actuellement comme style de gestion d'équipe?

Un style de gestion d'équipe est une caractéristique intégrale des caractéristiques individuelles et de la capacité d'un individu à diriger, ainsi que des méthodes et moyens d'activité de gestion le plus souvent utilisés par elle, qui caractérisent systématiquement ses capacités et ses caractéristiques pour la résolution de tâches de gestion.

Dans le style - cette caractéristique très volumineuse de la personnalité du leader - reflète les forces et les faiblesses, ses qualités fortes et faibles.
Dans la littérature sur la théorie et la pratique de la gestion d’équipe, nous trouvons un très large éventail de styles du leader moderne. Nous leur donnons une brève description.

Autoritaire. Le style, qui se caractérise par l’unité de commandement dans la résolution de petites et grandes tâches de l’équipe. Dans une organisation dominée par un style de gestion autoritaire, tout le monde attend ce qu'Ivan Ivanovitch dira. Avec un style de leadership autoritaire, l'initiative et le dernier mot, en règle générale, restent avec le leader, ainsi que toutes les instructions et ordres les plus importants. Cependant, dans le style autoritaire, il existe, comme dans tout style, non seulement des inconvénients, mais aussi leurs propres avantages. La capacité d'un responsable à assumer une responsabilité personnelle, en particulier dans une situation critique, est sans aucun doute sa dignité. Mais le style autoritaire supprime l’initiative et les efforts créatifs d’en bas. C'est son principal inconvénient.

Collégiale Pour le leader, qui se caractérise par ce style, l'installation principale est la suivante: "Nous devons consulter l'équipe." Le dernier mot dans ce cas sera comment et ce que l'équipe décidera. Outre les avantages évidents de ce style, il existe également des inconvénients. Leur essence est particulièrement évidente dans les situations où même les questions ne nécessitant pas de discussion détaillée sont souvent présentées à des discussions collectives.

Prévu. Pour la tête de ce style, l’essentiel est le plan, le programme. La tête de ce style accorde beaucoup d'attention à toutes sortes de plans et de programmes. Une gestion basée sur un plan clair et élaboré est une qualité très positive. Cependant, une adhésion trop précise au plan, trop ponctuelle, crée souvent un certain frein à la manœuvre, à l'initiative et à la restructuration opérationnelle de l'activité.

Avralny. C'est le style de la hâte et du partenariat, lorsque l'objectif est souvent atteint à tout prix. La capacité d'un manager à se mobiliser pour résoudre une tâche prioritaire passe d'une bénédiction à une catastrophe pour l'équipe qui, dans les conditions du travail d'urgence, en réduit considérablement la qualité. Avec ce style de leadership, des conflits surgissent inévitablement.

Libéral. Ce style n'est souvent pas sans raison appelé connivence. Avec ce style de leadership, le collectif semble "flotter par la volonté des vagues". Les subordonnés non seulement résolvent principalement les problèmes qui se posent à eux, mais ont également la possibilité de ne pas compter avec l'opinion de leur chef. Avec tous les inconvénients évidents de ce style, l’aspect positif est que l’initiative des subordonnés n’est pas supprimée. Mais le style libéral est dangereux car il caractérise le dirigeant comme étant sans principes et non comme un homme d’affaires.

Réglementaire, ou cela peut aussi être appelé contrôle. Ce style, par opposition à libéral, se caractérise par une réglementation constante de ce qui doit être fait, comment et dans quel délai. Pour les subalternes, la régulation et le contrôle constants d’un bon tournant à un désastre. Une régulation et un contrôle constants dans l’équipe créent un environnement nerveux.

Reconstruit. La tête de ce style est toujours une foule d’idées et de projets. Il modifie constamment les objectifs et les tâches des unités de travail. L’organisation d’un tel dirigeant est en constante évolution. Avec la dignité incontestable et les bonnes intentions du chef d'améliorer le travail de son organisation, une restructuration est souvent effectuée dans un souci de restructuration.

Conservateur. C’est le style d’un dirigeant qui place au premier plan la fermeté des traditions et une fois pour toutes les rituels, principes et méthodes établis pour la résolution des tâches de gestion. Avec le caractère négatif apparemment évident de ce style, il contient des éléments positifs. Il porte confiance en la stabilité et la stabilité de l'équipe, mais une telle équipe est souvent en retard sur les événements.

Diplomatique. La tête de ce style est considérée comme un diplomate dans un collectif qui est capable de s’accorder et de résoudre un problème où, apparemment, il n’ya aucune possibilité réelle. Il fait un pari important en prenant des décisions sur des contacts personnels, et souvent des contacts personnels. Cependant, la souplesse de son comportement dans des situations difficiles de communication d'entreprise se transforme souvent en démagogie. Le chef du style diplomatique modifie souvent ses exigences et ses instructions de la manière qui lui profite de la situation actuelle.

Documentaire. La tête de ce style attache une grande importance aux documents, aux instructions écrites et glisse dans la «paperasse». Consacrant beaucoup de temps et d’efforts à préparer divers types de documents et de certificats, un tel responsable cherche à se réassurer en cas de vérification, mais il n’a plus le temps de communiquer en direct avec ses collègues pour diriger l’équipe. Un élément positif de ce style réside dans le fait qu'un tel gestionnaire dispose de documents, de divers plans et rapports et de correspondances commerciales dans le bon ordre.

Leadership Le style se caractérise par le fait que le manager est captivant, incite l’équipe à résoudre les problèmes qu’il croit profondément et à la possibilité de résoudre ce qu’il réussit à convaincre, sinon tous, la majorité des membres de l’équipe. Le dirigeant a confiance en lui-même et dans la réalité pour la mise en œuvre des plans et programmes qu'il propose. En règle générale, il est optimiste et lui montre comment résoudre les problèmes de l’équipe. Si le leader a également un haut niveau de créativité, il devient alors le chef créatif de l'équipe. Les inconvénients du type de leadership incluent le fait que le leader néglige souvent les moyens administratifs de gestion de l'équipe, ce qui conduit généralement au fait que toutes les capacités de réserve de l'équipe et en particulier les membres d'initiative de l'équipe ne restent pas utilisées.

Administrative. Le style est caractéristique des gestionnaires qui suivent scrupuleusement toutes les instructions, les ordres qui viennent d’en haut, et les mènent à une fin logique, quel que soit le coût. L'administrateur principal est en mesure d'insister pour surmonter la résistance des "dissidents", en utilisant sa pression administrative. La pire variante du style administratif est caractérisée par une manipulation administrative, une combinaison de «cas», de «résolution de conflits», dont la source n'est souvent autre que le gestionnaire-administrateur lui-même. Parmi les éléments positifs de ce style de direction de l’équipe figurent peut-être le fait qu’il a une connaissance du mécanisme de gestion administrative de l’organisation, une connaissance des instructions officielles et d’autres attributs du pouvoir.

La principale caractéristique d'un leadership efficace est la flexibilité. En fonction des spécificités de la situation, le responsable doit habilement utiliser les avantages de l'un ou l'autre style de leadership et neutraliser ses faiblesses.

Dans leurs activités quotidiennes, un dirigeant moderne et efficace doit s’appuyer sur ses composantes et qualités de style fortes et développées, tout en développant constamment celles qui sont faibles. En se rappelant que le style idéal de gestion d'équipe est le style créatif pour lequel il est caractéristique que le responsable de la gestion de la solution de chaque nouvelle tâche de gestion applique de manière extraordinaire l'une ou l'autre technique, méthode ou moyen, qui sont les plus optimaux et les plus efficaces pour la situation actuelle.

Essentiellement, un style de gestion d’équipe créative est l’application de différents styles en fonction de la situation actuelle de la direction, des objectifs et conditions, ainsi que des moyens de le résoudre.

Pour un style de gestion créatif, la variation des styles est très caractéristique, en fonction de la nouveauté et de la nature même du problème de gestion émergent.

En effet, si une équipe est seulement en cours de constitution, une approche autoritaire des affaires dès les premières étapes du travail rapportera plus qu'une approche collégiale. Inversement, plus le niveau de formation de l'équipe est élevé, plus le style collégial de son leadership sera efficace.

Tout un livre pourrait être écrit sur un style de gestion d’équipe moderne, créatif et essentiellement dialectique. Nous nous limitons toutefois à la liste des compétences les plus importantes d’un dirigeant, qui caractérise dans une plus large mesure sa capacité à penser de manière dialectique et créative;

1. Penser largement, à grande échelle, de manière systématique et complète, tout en considérant le développement de son organisation dans une grande perspective, sans perdre de temps et d’activités.
2. Etre démocratique et collégial, en encourageant l'initiative créative de leurs subordonnés, mais en même temps autoritaire avec des démagogues et des fainéants.
3. Se préparer au risque, qui repose sur une analyse équilibrée d'un problème, pouvant s'appuyer non seulement sur l'intuition et l'expérience pratique, mais aussi sur un calcul mûr et scientifiquement fondé.
4. Etre gentil et délicat, mais pas gentil, à grande échelle du point de vue des demandes sociales des personnes, mais en même temps exigeant en ce qui concerne la qualité du travail et la discipline du travail en équipe.
5. Pour résoudre de nouveaux problèmes, utilisez une approche scientifique, les meilleures pratiques, pour connaître et étudier non seulement les causes du succès, mais également pour analyser soigneusement les causes des échecs.
6. Applique habilement et avec compétence les principes de gestion suivants dans ses activités quotidiennes:
Le principe de l'instruction Gérez de préférence à l'aide de règles et d'instructions plutôt que d'instructions et d'instructions.
Le principe de proximité. Les questions doivent être abordées aussi près que possible du niveau auquel elles se sont posées.
Le principe d'efficacité La tête doit réagir rapidement à ce qui se passe afin que les subordonnés sachent constamment comment leurs actions sont évaluées par la tête.
Le principe de l'éducation. Le chef doit constamment éduquer ses subordonnés - en paroles et en actes.
Le principe de la délégation. La délégation de pouvoir n’est productive que lorsque la responsabilité de la direction incombe à celui-ci.
Le principe de la patience. Dans les relations avec les subordonnés, le responsable doit faire preuve d’une patience infinie.
Principe de responsabilité. L'employé ne devrait être responsable que de ce qu'il est capable d'influencer.

La violation des principes de gestion entraîne des conséquences indésirables, la destruction du climat psychologique au sein de l'équipe.

Chaque maître a son propre outil. Le chirurgien a un scalpel, l'artiste un pinceau. La tête de l’outil principal est une chaîne d’actions strictement cohérente, chaque maillon représentant une fonction de gestion complexe - une opération. Quels sont les principaux maillons de cette chaîne?
1. Diagnostic et évaluation d'une micro situation.
2. Planification (à long terme, à court terme et opérationnelle).
3. Orientation et diagnostic de la micro-situation actuelle.
4. Développement et prise de décision.
5. Construire un programme d'action.
6. Organisation du transfert des décisions à l'exécution.
7. Suivi, évaluation et correction des résultats actuels et finaux.

Les mécanismes nodaux du processus de gestion: planification - établissement d'objectifs - et prise de décision constituent essentiellement un modèle de résultat et un programme d'actions minimisé.

Prendre des décisions signifie avant tout résoudre une situation problématique qui est à l'origine de ce mécanisme nodal de la psychologie de la gestion.

La psychologie considère la situation problématique dans le contexte de l'activité intellectuelle humaine. Cette situation initie en réalité les processus de la pensée humaine. Il représente une telle interaction d'une personne en tant que sujet de pensée et objet, dans laquelle une contradiction se crée entre les connaissances existantes et les méthodes d'action fondées sur le besoin de nouvelles connaissances sur les conditions extérieures et les éléments réels de l'environnement. Toutes les situations ne sont pas un problème. Ce dernier implique ou inclut les composants suivants:
- besoin cognitif et, dans cet aspect, la situation problématique est l’état du sujet;
- capacités intellectuelles;
- connaissance inconnue ou problème-tâche. C'est la combinaison de ces trois composantes qui distingue la situation problématique des autres variantes de situations cognitives. Il y a trois options pour de telles situations:
1) quand une personne sait qu'elle sait; dans ce cas, il n'y a pas de problèmes, il n'y a pas besoin de penser;
2) quand il ne sait pas qu'il ne sait pas; dans ce cas, nous pouvons parler de problèmes scientifiques futurs qui ne se sont pas encore présentés à un homme;
3) quand il sait qu'il ne sait pas; dans ce cas, il s'agit d'une situation réellement problématique. L'une de ses caractéristiques est qu'une personne peut, en s'appuyant sur ses réserves, isoler une tâche ou un problème et trouver sa solution. Prendre une décision en matière de gestion signifie également formuler un objectif, assigner cette tâche maintenant au sujet de la performance, donner une orientation générale et définir un programme d’action ouvert à la correction.

Dans certains cas, la prise de décision acquiert des signes spécifiques en fonction du type de situation problématique et des conditions de l’activité de gestion. Il existe trois types de situations problématiques:
1. Déterminé. Ce sont des situations dans lesquelles des événements et des phénomènes sont liés par une relation de cause à effet linéaire (le plus simple exemple: si le soleil se couche, il fera bientôt nuit).
2. Probabiliste. Il s’agit de situations dans lesquelles la survenue d’un événement, la manifestation d’une propriété peuvent être réalisées avec l’un ou l’autre degré de probabilité (par exemple, une pièce qui tombe ou un cube avec des nombres).
3. stratégique. Ce sont des situations dans lesquelles un certain phénomène peut ou devrait se produire dans un avenir lointain (par exemple: réaliser le plan annuel, obtenir un diplôme, soutenir une thèse, etc.).

Dans la vie réelle, tous ces types de situations peuvent se mêler les uns aux autres sur l'axe du temps et des événements et déterminer le mouvement des informations de gestion au cours de divers cycles et étapes spécifiques.

Les décisions de gestion peuvent varier de plusieurs manières. Sur cette base sont faites des options pour la classification des décisions. Faisons l'une d'elles en fonction des caractéristiques suivantes:
1) le degré de couverture et la complexité de l'objet;
2) la durée du temps pendant lequel la décision est valide. À cet égard, les décisions peuvent être à court terme ou opérationnelles et à long terme. Vous pouvez dire que les caractéristiques des objectifs déterminent les directives de gestion tactique et stratégique;
3) par la valeur, la place et le rôle de la décision dans la vie de la société. Certaines solutions ont une incidence sur les problèmes fondamentaux de la société dans son ensemble (par exemple, le transfert du pouvoir à des organes autonomes), d’autres concernent certains aspects de toute sphère de région ou de division;
4) en termes de volume et de direction des décisions. Certaines constituent un objectif commun, d’autres peuvent être plus spécifiques et plus détaillées;
5) en fonction du degré de directivité de la mise en œuvre. Dans cette dimension, les décisions peuvent aller de contraignantes à des conseils et suggestions.

Toute décision de la direction au cours de son développement, de son adoption et de son passage en exécution doit répondre à certaines exigences importantes que les gestionnaires doivent prendre en compte.

Sélectionnez les principaux. Tout d’abord, la décision de gestion doit être objective et scientifiquement valable. À cet égard, rappelons la rigueur de la formation d’un modèle d’information de situations, au niveau duquel le mouvement de la pensée commence à obéir aux actions purement intellectuelles de son traitement. Очень важно сохранить неразрывную связь с реальным положением дел, отражением которых и должна выступать информационная модель. Как уже отмечалось, другим критерием управленческих решений часто выступает их полнота. Она определяет, насколько в принятии решения охвачены, проанализированы и учтены все главные элементы ситуации. При отсутствии полноты анализа на ход и развитие ситуации могут неожиданно повлиять те факторы, которые не были спрогнозированы в рамках оперативных единиц мышления при формировании общей модели и последующих шагов управления. Именно в этом контексте можно говорить о том, что в управлении мелочей не бывает. Но относительность такого суждения заключается в том, что одни и те же факторы допустимо не учитывать на одном уровне решения и нельзя обходить вниманием на другой ступени анализа. Важным требованием к принятию решения является его своевременность. Всякое запаздывание назревшего решения как целеуказующего, так и корректирующего начальную модель результата, утрачивает эффективность управления и может привести к "эффекту бумеранга", который бьет субъекта, принявшего решение.

Культура управленческого труда формирует еще два немаловажных требования к субъекту власти. Это адресность (кому предпосылается решение) и сроки исполнения. Расплывчатые и безадресные решения, как и общие наставления в системе вертикальных отношений, вряд ли способствуют плодотворной деятельности.

Культура диалога отрицает псевдокультуру монолога в управленческих отношениях, предполагает обязательное соблюдение этих требований.
Принятие решения представляет собой многоступенчатый процесс. Обозначим основные ступени, или шаги, этого процесса:
1) постановка цели решения;
2) установление критериев решения;
3) разделение критериев;
4) выработка альтернатив;
5) сравнение альтернатив;
6) определение риска;
7) оценка риска;
8) принятие решения.
Остановимся на их краткой характеристике.

Так, первый шаг определяется его тесной связью с ситуацией и предшествующими решениями. Он ставит вопрос о выборе, который надо сделать, и задает направление поиска альтернатив. Вместе с тем сама постановка цели как первый шаг в процессе принятия решений, определяя зону поиска, исключает возможные альтернативы, лежащие за ее пределами.

По мнению зарубежных специалистов, при постановке цели решения каждый руководитель должен ответить на три вопроса:
1. Какой выбор я пытаюсь сделать?
2. Почему эти решения необходимы?
3. Каким было последнее решение?

Убедившись в том, что решение принимается в нужной зоне, можно приступить к процессу выбора решения и установить критерии решения. Критерии решения исходят из полученных результатов. Они и составляют основу выбора. Главный вопрос заключается в следующем: "Какие факторы следует учитывать при осуществлении выбора?". Это второй шаг в рамках данной функции.